{"id":35842,"date":"2014-06-30T08:14:25","date_gmt":"2014-06-30T06:14:25","guid":{"rendered":"http:\/\/somos.vicencianos.org\/?p=35842"},"modified":"2016-07-26T10:45:30","modified_gmt":"2016-07-26T08:45:30","slug":"enfoque-sistemico-para-el-cambio","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/vincentians.com\/es\/enfoque-sistemico-para-el-cambio\/","title":{"rendered":"Enfoque sist\u00e9mico para el cambio"},"content":{"rendered":"

\u00abSi seguimos haciendo lo que estamos haciendo seguiremos consiguiendo lo que estamos consiguiendo<\/em>\u00bb
\nStephen Covey<\/p>\n

\"\"<\/a>En el breve lapso hist\u00f3rico de las \u00faltimas dos d\u00e9cadas, han aparecido una variedad de propuestas, enfoques y movimientos, bajo diversas denominaciones, que han sido acogidos con mayor o menor entusiasmo, y se han extendido por el mundo, cada vez con mayor velocidad, en la medida en que el contexto en que funcionan las organizaciones cambia, y existe mayor presi\u00f3n por la competencia, por la rentabilidad, por los beneficios, la productividad, por la optimizaci\u00f3n en la aplicaci\u00f3n de las innovaciones.<\/p>\n

Pero, las aplicaciones pr\u00e1cticas no han marcado los mismos ritmos, y las desconexiones entre estas tendencias conceptuales y lo que efectivamente pasa en la pr\u00e1ctica son cada vez mayores, y crean situaciones de mayores problemas y conflictos sociales y psicol\u00f3gicos en y de las personas al interior de las organizaciones.<\/p>\n

M\u00e1s que ausencia de cimientos para la aplicaci\u00f3n, desarrollo y el \u00e9xito de las propuestas, como se\u00f1alan algunos autores, lo que sucede es que las propuestas te\u00f3rico-conceptuales v\u00e1lidas para el manejo de estas situaciones no est\u00e1n a la par de las propuestas de la filosof\u00eda y teor\u00eda de la administraci\u00f3n y la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

En una palabra, no se acaba de entender que para aplicar \u00e9stas, son necesarias aqu\u00e9llas.<\/p>\n

En la pr\u00e1ctica, el tratamiento de las necesidades sociales y psicol\u00f3gicas de las personas, apenas sobrepasa el bajo nivel hist\u00f3rico establecido por la direcci\u00f3n de las organizaciones, en este caso empresas, para no decir que al mismo nivel.<\/p>\n

Y he aqu\u00ed un gran problema que va creciendo como la bola de nieve cuesta abajo; los requisitos y exigencias t\u00e9cnicas del proceso de trabajo cada vez mayores, con deficiente, insuficiente o inexistente integraci\u00f3n de la dimensi\u00f3n social del proceso de trabajo, es decir, la integraci\u00f3n de las necesidades sociales y psicol\u00f3gicas de las personas, hasta el nivel individual, como parte integrada del propio proceso.<\/p>\n

Los enfoques de procesos, que se imponen como tendencia, no son vistas como interconexiones entre personas, sino como formas y procedimientos, a veces pudiera parecer que abstractas, si no se considerara que son llevados a cabo por unos recursos-personas.<\/p>\n

Las normas internacionales, con requisitos cada vez m\u00e1s elevados, con estandarizaci\u00f3n de procedimientos globales, hacen hincapi\u00e9 en el control, en la interacci\u00f3n entre acciones individuales y grupales, en el establecimiento de objetivos, en el seguimiento y medici\u00f3n de los procesos, en las acciones de mejora continua.<\/p>\n

Pero, lo referente a las personas, sigue siendo limitado a elementos t\u00e9cnicos para llevar a cabo la relaci\u00f3n de elementos expuestos.<\/p>\n

Los resultados son la implantaci\u00f3n de cambios repentinos, sin la necesaria y suficiente preparaci\u00f3n de las personas, con la consiguiente evitaci\u00f3n, falta de confianza a nivel interpersonal, falta de competencias a nivel gerencial, y falta de alineaci\u00f3n de la estrategia a nivel individual, grupal y organizacional, para mantener una propuesta.<\/p>\n

De manera que el Liderazgo Centrado en Principios (Covey, S.) no es posible llevarlo a cabo, aunque est\u00e9n presentes la Estrategia, Estructura y Sistemas, hasta conocimientos y habilidades, pero falta a\u00fan lo principal: LA VISION COMPARTIDA; visi\u00f3n efectiva.<\/p>\n

La Visi\u00f3n Compartida no es s\u00f3lo una idea com\u00fan, ni una idea de una persona, es una fuerza inspiradora e impulsora, porque es una idea que se traduce en acciones colectivas.<\/p>\n

En consecuencia, se empieza a ver por todos como si existiera. Pocas fuerzas son tan poderosas como una Visi\u00f3n Compartida (Senge, P 1994), y pocas cosas se hacen tan poco en una empresa como el desarrollo de visiones compartidas.<\/p>\n

Dif\u00edcilmente se alcance la Visi\u00f3n Compartida, direcci\u00f3n com\u00fan, la sinergia, si no se trabaja el \u00abdominio personal\u00bb, si no se conocen las metas individuales, ni por los propios individuos ni por la organizaci\u00f3n que pasan por el reconocimiento conciente en la satisfacci\u00f3n de las necesidades, si no se tienen \u00abh\u00e1bitos de liderazgo personal\u00bb, que le da sentido a la vida; si no se trabajan los \u00abmodelos mentales\u00bb que determinan el modo de percibir el mundo, la empresa, el modo de actuar y de sentir.<\/p>\n

No se alcanzan los h\u00e1bitos efectivos, la comunicaci\u00f3n efectiva, la interdependencia; la interconexi\u00f3n de los procesos.<\/p>\n

Es necesario insistir una y otra vez en la Visi\u00f3n Compartida y efectiva, que responda a valores \u00e9ticos humanistas, a las necesidades del ser sobre las necesidades del tener, y que se satisfagan, antes que al objeto social,<\/p>\n

las necesidades del individuo y la organizaci\u00f3n, porque es la v\u00eda para alcanzar la Misi\u00f3n efectiva y esta a su vez se convierte en el terreno donde se hace efectiva la Visi\u00f3n.<\/p>\n

A estas alturas, el lector se habr\u00e1 dado cuenta que estamos intervinculando las Cinco Disciplinas de Senge con los Siete H\u00e1bitos de Covey y algunos elementos de la Cultura de la Confianza.<\/p>\n

En la pr\u00e1ctica cotidiana, son eslabones perdidos para la mayor\u00eda de las organizaciones.<\/p>\n

Quiz\u00e1s por una simple raz\u00f3n: los cambios hay que producirlos lo m\u00e1s r\u00e1pido posible, como para que no se \u00abenfr\u00ede\u00bb el ambiente, y porque los plazos de soluci\u00f3n, documentados y auditables, son de corto plazo como para trabajar los comportamientos individuales, grupales y organizacionales.<\/p>\n

De esta forma, lejos de \u00abenfriar\u00bb, lo que se enciende el fuego, que dura lo que duran los materiales de combusti\u00f3n, y m\u00e1s temprano que tarde se apaga.<\/p>\n

Para establecer las interconexiones duraderas entre los procesos, y la mejora continua, hay que trabajar las interconexiones entre las personas, los h\u00e1bitos de responsabilidad, autoconciencia, interdependencia, liderazgo personal, conciencia social, entre otros.<\/p>\n

\u00bfEs posible que un personal sin h\u00e1bitos de interdependencia que conduce a la innovaci\u00f3n, de comunicaci\u00f3n efectiva que conduce a la convivencia, de beneficio mutuo que conduce al bienestar com\u00fan, al trabajo en equipo, de liderazgo personal que conduce a dar sentido a la vida, sea consciente de la importancia de las actividades y de sus contribuciones a los objetivos de la organizaci\u00f3n?<\/p>\n

Definitivamente, no.<\/p>\n

Una organizaci\u00f3n puede proponerse el cambio cuando la gu\u00eda una visi\u00f3n, y cuando tiene un l\u00edder no s\u00f3lo t\u00e9cnico, pero no puede cambiar si los integrantes de la organizaci\u00f3n carecen de las cualidades anteriores.<\/p>\n

Y el conjunto de las cualidades o h\u00e1bitos forman parte del Clima Organizacional, y un L\u00edder humano-t\u00e9cnico se da cuenta, y alienta el aprendizaje y el crecimiento profesional.<\/p>\n

Las modificaciones que conducen a Calidad Total, deben ser profundas y globales; los cimientos deben ser fuertes y perdurables. \u00abpara lograr la Calidad Total hay que implantar principios y pr\u00e1cticas esenciales. Todas las organizaciones pueden hacerlo\u00bb, ha dicho Deming,W.E.<\/p>\n

Pero, todas las organizaciones no lo hacen, y las que lo hacen no son comunes. No se ha llegado a entender por muchos administradores o directivos, as\u00ed como especialistas de diversas disciplinas, que la estandarizaci\u00f3n de los procesos, el establecimiento de las normas internacionales, no puede tener por fin \u00faltimo, el establecimiento de procesos estables y predecibles, perfectamente controlables, y resultados de los procesos prefijados e inamovibles.<\/p>\n

Este podr\u00eda haber sido el sue\u00f1o de las organizaciones tradicionales.<\/p>\n

Se repite la historia, de no tener en cuenta \u00a1a las personas!<\/p>\n

Las empresas, aunque se orientan a los procesos, e integran a nivel de procesos, m\u00e1s all\u00e1 de los puestos de trabajo tradicionales, se siguen orientando b\u00e1sicamente \u00a1a los resultados!<\/p>\n

Se omiten las complejidades de las interconexiones entre las personas, con el consiguiente costo social y psicol\u00f3gico para las personas. Es la raz\u00f3n de la mayor\u00eda de los fracasos.<\/p>\n

El enfoque de procesos, sin caer en ingenuidades de no perseguir los resultados, es necesario reenfocarlos y convertirlos en procesos de crecimiento y aprendizaje. Esto se puede lograr en la medida en que se ejerce un liderazgo humano, con capacidad de formaci\u00f3n y apoyo.<\/p>\n

Es el camino de la Calidad Total y de las Nuevas Formas Organizativas.<\/p>\n

A prop\u00f3sito, pertenecer a un Equipo de procesos no implica el cambio de lugar o espacio f\u00edsico que hoy ocupo dentro de la organizaci\u00f3n, como muchos se han cuestionado, frente al temor de establecer nuevas relaciones interpersonales y de convivencia muy distintas a las que hasta el momento reg\u00edan los grupos o \u00e1reas en las que trabajaba.<\/p>\n

Este enfoque reduccionista y limitado para el desarrollo de los procesos y de los sistemas no permite verse como parte de ese equipo, al cual contribuyo para el desarrollo del proceso de forma conciente, con imaginaci\u00f3n creativa, con conciencia moral y voluntad independiente para hacer.<\/p>\n

Todo lo dem\u00e1s, son apenas renovaciones limitadas de formas, que no llegan a funcionar por procesos, aunque se establezcan los procedimientos, que por dem\u00e1s, siempre ha sido el ABC de la organizaci\u00f3n, y no llegan a interesar los cambios profundos de organizaci\u00f3n y direcci\u00f3n de las organizaciones tradicionales.<\/p>\n

Qued\u00f3 establecido hace mucho que, si se va a llevar a cabo un proceso planificado de cambio en una organizaci\u00f3n, como un todo, que conduzca al mejoramiento de la efectividad, antes que la eficiencia, m\u00e1s all\u00e1 de los planteamientos iniciales de Beckhard,R. sobre el Desarrollo Organizacional, es imprescindible planificar \u00abintervenciones en los procesos organizacionales basados en las ciencias del comportamiento\u00bb (Grives, 2003).<\/p>\n

De hecho este ha sido el sustento b\u00e1sico inicial de Desarrollo Organizacional, porque no hay otra posibilidad para promover los cambios integrales.<\/p>\n

Lo novedoso es, que cada d\u00eda m\u00e1s autores aceptan el hecho que los cambios integrales implican transformaciones de la Cultura Organizacional, que a su vez implica la transformaci\u00f3n de las premisas culturales que enmarcan el comportamiento individual, de la forma en que conversan las personas consigo mismas y con los dem\u00e1s y los significados que en la organizaci\u00f3n son posibles.<\/p>\n

Esta nueva forma de transformar la cultura organizacional es el reconocimiento de una nueva forma de ver, donde se aceptan nuevos paradigmas.<\/p>\n

La organizaci\u00f3n no ser\u00e1 vista \u00fanica y exclusivamente como un subsistema econ\u00f3mico donde trabajan personas, sino que es un subsistema que forma parte de un sistema mayor que es el Sistema Humano que a su vez forma parte del Sistema Naturaleza.<\/p>\n

Este conjunto de interconexiones que s\u00f3lo son posibles desde el desarrollo de un pensamiento sist\u00e9mico en los individuos, alineados a los valores humanistas para la satisfacci\u00f3n de las necesidades presente a presente, har\u00e1 posible la transformaci\u00f3n de la cultura a nivel organizacional e individual.<\/p>\n

Desde luego que hay que aprender nuevas competencias, que conllevar\u00e1n a nuevos h\u00e1bitos, los cuales incrementar\u00e1n la capacidad de producci\u00f3n de los individuos y las organizaciones. Las organizaciones y la sociedad se apoyar\u00e1n cada vez m\u00e1s en el aporte de conocimientos de los individuos.<\/p>\n

El cambio en una organizaci\u00f3n es radical, cuando contempla no solamente las caracter\u00edsticas formales de la organizaci\u00f3n como la estructura, estrategia, sistemas, sino llega a los valores b\u00e1sicos y al sistema de significados, es decir, a la cultura de la empresa (Allaire,Y. y Firsirotu,M. 1992).<\/p>\n

De manera que hay una tendencia creciente de los te\u00f3ricos de la organizaci\u00f3n, desde un tiempo ac\u00e1, en elevar el rango de importancia de los \u00abrecursos humanos\u00bb, desde Argyris, Bennis, Likert, que es necesario rescatar y desarrollar en la pr\u00e1ctica; y aqu\u00ed est\u00e1 el problema.<\/p>\n

La orientaci\u00f3n a los resultados y la implantaci\u00f3n de las acciones del enfoque basado en procesos, no es excluyente de la orientaci\u00f3n a la persona.<\/p>\n

No debe hacer del control estad\u00edstico y documental el centro del problema.<\/p>\n

Las herramientas habr\u00e1 que perfeccionarlas, y en la propia medida en que avanza la aplicaci\u00f3n del enfoque sist\u00e9mico, habr\u00e1 que buscar herramientas sist\u00e9micas, que registren las variaciones del sistema, pero no las reduzcan o eliminen.<\/p>\n

Por ejemplo, no es posible considerar el enfoque por procesos orientado al crecimiento y aprendizaje, como un proceso continuo de experimentaci\u00f3n y di\u00e1logo, y a la vez pensar c\u00f3mo reducir las variaciones, que bien pudiera ser la informaci\u00f3n, digamos.<\/p>\n

De no resolver este problema te\u00f3rico-conceptual, lejos se est\u00e1 de aplicar el enfoque en sistema y el pensamiento sist\u00e9mico en las organizaciones, piedra angular de las organizaciones inteligentes.<\/p>\n

El objetivo del presente art\u00edculo es subrayar la necesidad de interconectar los distintos planteamientos conceptuales para trabajar los procesos en la pr\u00e1ctica como se debe, y esto es tan importante como entender que no hay procesos sin personas, que no son abstractos.<\/p>\n

Entonces, ser\u00eda importante trabajar de conjunto las interrelaciones de aspectos como: Clima Organizacional, Aprendizaje Organizacional, Pensamiento Sist\u00e9mico, Necesidades, Valores \u00e9ticos humanistas y Liderazgo.<\/p>\n

Cuando se alcance esto, se puede decir que la organizaci\u00f3n estar\u00e1 en caminos de ir m\u00e1s all\u00e1 de planteamientos formales o de la estandarizaci\u00f3n de elementos de una norma, y m\u00e1s all\u00e1 de los \u00abhechos\u00bb y \u00abpatrones de conducta\u00bb, y que se transita hacia una organizaci\u00f3n que reflexiona, y m\u00e1s all\u00e1, que genera, con energ\u00eda propia.<\/p>\n

Si de todas maneras se quiere vincular esta pr\u00e1ctica a una norma, porque son las exigencias internacionales para la competencia, bienvenido sea, pero las pr\u00e1cticas ser\u00edan m\u00e1s perdurables en el tiempo, y preparar\u00eda al personal para nuevos retos futuros, puesto que el nivel de las normas actuales tambi\u00e9n ser\u00e1 elevado con el tiempo.<\/p>\n

El objetivo no puede ser s\u00f3lo de eficiencia econ\u00f3mica, o eficiencia organizacional; es imprescindible, por necesidad hist\u00f3rica, que los objetivos sean tambi\u00e9n de efectividad organizacional, social y psicol\u00f3gica. Y a esto deben tender los seis aspectos se\u00f1alados.<\/p>\n

Si el Clima Organizacional es un conjunto de factores, desde los motivacionales y de satisfacci\u00f3n laboral y de reconocimiento, pasando por factores f\u00edsico-ambientales y de remuneraci\u00f3n, hasta los psico-sociales y de comunicaciones (Anguita,J. 1989), o a\u00fan m\u00e1s abarcadores y agresivos como los relacionados con la \u00abestructura, responsabilidades, recompensa, cooperaci\u00f3n, desaf\u00edo, est\u00e1ndares, conflictos, identidad\u00bb de Litwin y Stinger, el rol del directivo-lider-humano-t\u00e9cnico debe ser guiar el dise\u00f1o del proceso de cambio como un proceso de aprendizaje, en el cual las personas adquieren la capacidad, y expanden la capacidad para accionar de conjunto, porque lo que hacen les concierne profundamente.<\/p>\n

Este s\u00ed pudiera ser un proceso de aprendizaje generativo propio de organizaciones sist\u00e9micas, y no s\u00f3lo proactivo, o reflexivo, mucho menos activo.<\/p>\n

\u00bfCu\u00e1ndo ocurre esto? Como dice Maslow, H. \u00abal estudiar los equipos excepcionales, la tarea ya no estaba separada del sujeto, sino que el sujeto estaba identificado con esa tarea, ya no pod\u00eda identificarse sin incluir la tarea\u00bb.<\/p>\n

Se podr\u00eda responder que s\u00ed.<\/p>\n

Pero esta visi\u00f3n est\u00e1 superada, y entra en contradicci\u00f3n con el pensamiento sist\u00e9mico, puesto que se confunde la tarea con la identidad propia.<\/p>\n

\u00bfNo hay que hablar de motivaciones, reconocimientos, comunicaci\u00f3n, beneficio mutuo, necesidades sociales y psicol\u00f3gicas, como los \u00abmodelos mentales\u00bb y \u00abdominio personal\u00bb, \u00abaprendizaje en equipo, visi\u00f3n compartida\u00bb forma de pensar y actuar?<\/p>\n

Desde luego que s\u00ed.<\/p>\n

Entonces son los factores del Clima Organizacional en su mayor extensi\u00f3n, los que van a determinar que el proceso de cambio sea o no de mayor aprendizaje.<\/p>\n

Son problemas a identificar de inicio, o de pre-inicio (Burke, 2003) que comienza con un examen de si mismo, de las disposiciones personales y del ambiente externo, as\u00ed como el establecimiento de las necesidades del cambio.<\/p>\n

Las Nuevas Formas Organizativas se imponen.<\/p>\n

Las organizaciones inteligentes son construidas, y sin crecimiento y desarrollo personal, con personas que ponen tanto empe\u00f1o tanto en su desarrollo como en el desempe\u00f1o de la tarea, como si estos elementos fueran independientes, donde se trazan comportamientos completamente diferentes para alcanzar uno u otro, sin llegar a comprender que como personas son un sistema que no necesitan ser una cosa en el trabajo y otra en la casa, con sus amigos etc., no se llegan a comprender las \u00abcomplejidades din\u00e1micas\u00bb.<\/p>\n

Para ello, es necesario dominar el Pensamiento Sist\u00e9mico, y el L\u00edder humano-t\u00e9cnico, es el orientador que gu\u00eda y establece continuamente las interacciones entre las distintas partes de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

Tiene conocimientos de diferentes disciplinas y alienta a los dem\u00e1s a tenerlos, lo que obliga a las personas a salirse de sus marcos estrechos de calificaci\u00f3n y especializaci\u00f3n, y crea tensiones, y le da sentido.<\/p>\n

Administra las tensiones y las convierte en un clima organizacional creativo y de confianza.<\/p>\n

Esto no se hace, presidiendo simplemente las reuniones, o formulando grandes ideas, sino que llega a comprender a las personas, lo que le permite conocer las fuerzas que modelan el cambio.<\/p>\n

Pero, \u00bfcu\u00e1ntos directivos o gerentes, dise\u00f1an, diez sesiones de una o dos horas, dedicadas a que conduzcan al colectivo a una din\u00e1mica creativa? \u00bfCu\u00e1ntos est\u00e1n convencidos que est\u00e1s din\u00e1micas grupales pueden elevar la cohesi\u00f3n grupal, elevar la motivaci\u00f3n, a transformar la cultura organizacional, a mejorar el clima organizacional que lleva a un comportamiento capaz de enfrentar retos superiores de la organizaci\u00f3n?<\/p>\n

\u00bfCu\u00e1ntos consideran que es una p\u00e9rdida de tiempo y de gastos innecesarios?<\/p>\n

Finalmente, el pensamiento Sist\u00e9mico, piedra angular, disciplina integradora de los aspectos propuestos, implica un cambio profundo en la manera de pensar, de concebir, y de actuar de las personas, en consecuencia, de las organizaciones.<\/p>\n

Es complejo, porque no funciona sobre el enfoque lineal racionalista de causa-efecto presentes en tiempo y espacio, y observa la totalidad para entender los hechos, y los hechos interpretarlos a partir de la totalidad, porque lo que marca las pautas son las interrelaciones; la integraci\u00f3n. \u00bfCu\u00e1l es la ventaja sobre el pensamiento lineal? Que no ve una en sola direcci\u00f3n, que ve m\u00e1s all\u00e1 de lo que est\u00e1 presente, que ve la riqueza de las interrelaciones.
\nPero, para trabajar y desarrollar el Pensamiento Sist\u00e9mico, no se debe precipitar el crecimiento, ni individual ni de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

Tiene su tiempo y su l\u00edmite, por las leyes de la din\u00e1mica de sistemas, su meseta con efectos estabilizadores y su fase descendiente.<\/p>\n

Si estas fases no se administran bien, se frustran los cambios ocurridos hasta entonces, y muchas veces se frustran por el efecto reforzador invertido, es decir, por presionar m\u00e1s y m\u00e1s, con la consiguiente insatisfacci\u00f3n de todos.<\/p>\n

As\u00ed se cae en el c\u00edrculo de hacer m\u00e1s de lo mismo para obtener m\u00e1s de lo mismo.<\/p>\n

\u00bfQu\u00e9 hacer?<\/p>\n

Aplicar otra de las leyes de la din\u00e1mica de sistemas, la de la palanca; aplicar la palanca en los puntos clave que pueden conducir a nuevas mejoras, pero aplicarlo por efectos compensadores, no por efectos estabilizadores, pasado en el tiempo de las fases.<\/p>\n

En este punto, es donde es especialmente importante darse cuenta que los \u00abModelos mentales\u00bb que determinan nuestro modo de percibir y de actuar, son fundamentales. Y es el momento en que m\u00e1s apremiante se hace el aprendizaje en conjunto, y de practicar el di\u00e1logo. El di\u00e1logo como herramienta de aprendizaje y comunicaci\u00f3n, que llevar\u00e1 a la organizaci\u00f3n a convertirse en una organizaci\u00f3n que aprende.<\/p>\n

Un di\u00e1logo donde se converse, se liberen supuestos, creencias, se escuche de forma emp\u00e1tica y se aporten las mejores ideas sobre un tema dado que incluye cuestionamientos que el propio individuo se ha hecho o las personas en la organizaci\u00f3n, como, por ejemplo, empezando por el propio pensamiento, haciendo una apertura participativa y reflexiva, lo que lleva a lo que se denomina cambio de enfoque o desplazamiento mental (metanoia); es pasar de una situaci\u00f3n actual a una situaci\u00f3n superadora, a un grupo, colectivo u organizaci\u00f3n autodirigido con una nueva visi\u00f3n.<\/p>\n

Entonces, s\u00f3lo entonces, la determinaci\u00f3n de \u00abcompetencias necesarias\u00bb, las funciones, la evaluaci\u00f3n de la eficiencia, la pertinencia, tendr\u00e1 un sentido nuevo, diferente a la organizaci\u00f3n y administraci\u00f3n tradicional; diferente a perseguir y proponer como objetivo \u00fanico o el m\u00e1s importante, el resultado.<\/p>\n

Ser\u00e1 la escalada el reto, el proceso de crecimiento y aprendizaje, lo dem\u00e1s, es consustancial.<\/p>\n

La salud organizacional no se alcanza de la noche a la ma\u00f1ana, ni los procesos que la organizaci\u00f3n utiliza y necesita, cambian por decreto, o por voluntad de alguien; cambiar\u00e1n y ser\u00e1n cualitativamente superiores en la medida que crezcan cualitativamente las personas, los integrantes de la organizaci\u00f3n, y digan, \u00ablo hicimos\u00bb, \u00ablo logramos\u00bb.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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